Oleh : Topikin Abdullah
Dikutip dari beberapa Sumber
Setiap Pemimpin mempunyai corak yang berbeda-beda, tetapi mereka bisa saling melengkapi. Itulah yang terjadi pada Garuda Indonesia pasca krisis. Robby Djohan yang tegas dan berani ternyata hanya berada di Garuda selama 5 bulan (Juni hingga Nopember 1998). Tugas di garuda diserahkan kepada seorang mantan Bankir, Abdul gani. Dibandingkan dengan Robby yang urakan dan agak “preman” (Djohan, 2003). Abdul gani cenderung lebih sangat berhati-hati, namun sangat tertib dalam mengelola perusahaan.
Mereka datang ke Garuda bukan karena ambisi pribadi, melainkan benar-benar ingin membantu Garuda. Sebelum berada di garuda Indonesia, pajak pribadi yang mereka bayar saja sudah berada diatas gaji yang mereka terima. Jadi, digaruda mereka bukan untuk mencari nafkah lagi. Orang-orang yang “Nothing to Loose” ini pantas bekerja habis-habisan. Setelah penyakit-penyakit Garuda dibongkar oleh robby Djohan, kini giliran Gani menatanya secara lebih sistematis. Ia memetakan masalah di garuda dalam tiga kelompok, yaitu masalah keuangan, operasional, dan manajemen
Maslah-masalah di garuda Indonesia pada tahun 1998
Masalah Keuangan | Masalah Operasional | Masalah Manajemen |
-Kegiatan Bisnis yang Merugi - Cashflow operasi negatif - Kewajiban-kewajiban jatuh tempo sebesar $ 1,8 Juta - Net Worth negatif $234 juta - Sistem Informasi manajemen yang tidak dapat dikendalikan | - Rute-rute yang diterbangi sebagian tidak menguntungkan. - Terlalu banyak jenis pesawat - Pelayanan dan Produk berkualitas rendah. - ketepatan waktu buruk - Yield rendah | - Manajemen tidak solid dan tidak efektif. - operasional tidak efektif. - Budaya perusahaan tidak mendukung strategi (tidak “fit” dengan kebutuhan) Produktivitas rendah. |
Ia segera mengajak beberapa orang muda di Indonesia untuk memotret masalah masing-masing unit. Mereka ini kelak menjadi semacam Change agents di Garuda. Dengan begitu, Gani bisa menciptakan iklim perubahan dengan lebih cepat. Ia sendiri menganut pendekatan konsepsional, sistematis, bertahap dan konsisten, artinya, ia tidask mau melakukan perubahan secara membabi buta atau berdasarkan selera dan “mood” pribadi, melainkan menggunakan prinsip-prinsip manajemen yang tepat, melalui proses yang diyakini bisa dilewati secara konsisten.
Dengan pendekatan ini Gani segera membuat tahapan-tahapan sistematis. Kalau pemerintah serius ingin mem-privatisasi-kan Garuda (saat direncanakan pada tahun 2003) maka kira-kira beginilah tahapan-tahapan konsepsinya.
2003 Privatisasi | |||||||
2002 Ekspansi dan pengembangan | |||||||
2000 - Pelayanan - Komunikasi | 2001 - Efisiensi - Operasi - Administrasi - Keuangan - Prosedurement | ||||||
1998 Semester 2 - Stop the bleeding - perbaiki revenue | 1999 Penguatan operasi pelayanan, revenue, manajemen biaya, proses manajemen | ||||||
Gani mulai dengan program survival, yaitu dengan menghentikan perdarahan yang dapat mematikan Garuda yaitu cashflow yang negatif, jumlah utang besar (4, 913 miliar rupiah atau 1,8 miliar dolar, dan modal perusahaan yang negatif. Selama lima tahun beroprasi (1993-1997), net operating cash flownya negatif terus menerus. P[ada tahun 1993, negatif 408 juta dollar, dan pada dolar negatif, gani bertindak cepat, dengan segera melakukan pembenahan keluar dan kedalam. Ia meneruskan langkah perpindahan kantor dari Merdeka Selatan ke Cengkareng sehingga lebih mudah melakukan pengawasan dan pengendalian. Semua “lemak” yang tampak dilaopan keuangan ia bersihkan agar perusahaan lebih sehat dan ramping.
Ia juga mengubah paradigma berfikir Garuda. Pertama, ia mengajak anak-anak buahnya bersama-sama berfikir bahwa Garuda bukan bukan hanya sekedar angkutan udara, melainkan berada dalam “travel Business”. Kedua, Garuda adalah Businnes layanan (“Business on Service”) sehingga pelayanan, kebersihan, dan ketepatan waktu harus diutamakan. Ketiga, garuda adalah perusahaan penerbangan komersial (Comercial airline) sehingga mutlak harus menerapkan seluruh norma bisnis secara utuh, Keempat, Penerbangan domestik adalah Prioritas usaha. Kelima, Menggeser segmentasi pasar ke kelas menengah ke atas sehingga mendapat margin yang lebih baik, sedangkan untuk segmen dibawah dilayani oleh citilink. Keenam, pola pikir dan tindak di “Garuda in Business” yang berarti membuang sikap lama yang tidak berorientasi pada bisnis. Ketujuh, bekerja secara tim (team work) dan berirama seperti sebuah orkestra musik dengan ketepatan waktu yang harmonis.
Ibarat kanker, penyakit yang diderita oleh manajemen Garuda saat itu memang sudah menyerang kemana-mana. Sehingga dengan segala terpaksa di zaman abdul gani seluruh karyawan, harus rela menelan pil-pil pahit agar perusahaan kembali sehat. Pemakaian jatah tiket gratis kembali ditata kembali, praktik-praktik KKN dibersihkan, kordinasi dan reposisi jabatan dtingkatkan. Tak semua orang tentu rela melakukannya. Tapi itulah yang harus diambil kalau Garuda tidak mau dibubarkan. Walaupun begitu, setahun berikutnya titik terang mulai kelihatan. Garuda mulai bisa membagikan bonus kepada karyawan. Ini adalah sesuatu yang sudah lama ditunggu-tunggu.
Pada tahun kedua pula Gani mencanangkan program ketepatan waktu (on-time Performance). Dimasa Robby Djohan, setiap pesawat yang terlambat pergi selalu diawasi dan di evaluasi. Bahkan pihak-pihak yang menghambat diberi teguran. Tetapi masih ada yang sesuatu yang tersisa, yaitu kebiasaan yang masih melekat dari para konsumen elite, yaitu (pejabat-pejabat tinggi) yang minta pesawat agar “menunggu “ sampai mereka sampai dibandara. Kebiasaan-kebiasaan itu dihapus oleh Gani dengan mengubah sikap mental seluruh petugas dan kepada mereka diberikan bonus ketepatan waktu. Dikantor Garuda setiap akhir bulan karyawan bisa melihat apkah bulan ini mereka berhasil mencapai terget yang ditentukan atau tidak. Bila ya, direkening mereka masing-masing pasti akan mampir bonus tersebut. Bonus ini ternyata berhasil bekerja dengan baik. Bahkan dalam dua tahun berturut-turut Garuda memporoleh pengharggan “The most punctual Airline”. Dari bandara Ansterdam.
Bersamaan dengan itu, pelayanan secara menyeluruh ditingkatkan di Garuda Airline. Untuk pertama kalinya seluruh staf (lintas fungsi) duduk bersama merumuskan pelayanan mereka kepada konsumen.
Anda tahu, dalam bisnis penrbangan, cabin crew, terutama pilot adalah warga negara kelas satu yang berada di atas. Merekalah yang menentukan keselamatan dan arah penerbangan. Mereka punya pelatihan khusus dan kebiasaan-kebiasaan yang berlaku secara unik. Kali ini, sebelum program komunikasi pemasaran yang terpadu digulirkan kepada khalayak umum, mereka diajak duduk bersama-sama dengan staf di front desk, ticketing, niaga, keuangan dan sebagainya. Tujuanya agarsemua pihak mendukung program, rela menikatkan layanan, dan meingkatkan tem work seluruhnya, sekitar 60 % karyawan, terlibat dalam proses ini dan program ini dipercaya meninggalkan bekas yang sangat kuat hingga hari ini.
Setelah perusahaan berada dalam jalur yang tepat dalam bisnis, Gani merasa tugasnya sudah selesai, ia berpendapat, tugas ini harus diteruskan oleh darah-darah muda yang lebih segar dan lebih cocok lagi dalam membawa Garuda mencapai tujuannya maka sejak awal tahun 2002 ia meminta ijin mengundurkan diri.
Spread The Love, Share Our Article
3 Response to Abdul Gani dan Perjalanan Perubahan Garuda Indonesia
data di atas sangat membantupengerjaan tugas saya. masukan saja, misalnya bisa memberikan informasi lebih detail mengenai kondisi aktual pelaksaan perencanaan tahunan yang sebutkan diatas, akan lebih jelas dan menggambarkan kondisi garuda
Jangan copas ya
Posting Komentar